Capacités, collaboration, capital : façonner les Services vétérinaires de demain

Les systèmes de santé animale robustes ne naissent pas par hasard. Ils sont le fruit d’une démarche volontaire et étayée par des investissements durables dans les personnes, les institutions, la réforme de la législation, les partenariats et les dotations de ressources. Pourtant, malgré des décennies d’efforts, des lacunes majeures subsistent au sein des Services vétérinaires à l’échelle mondiale, en particulier dans les pays à revenu faible ou intermédiaire, qui doivent faire face à une pression sanitaire particulièrement élevée alors même que leurs ressources humaines sont insuffisantes [1,2] et que leurs cadres réglementaires et institutionnels doivent encore être consolidés. L’une des raisons de ce sous-investissement tient au fait que les Services vétérinaires sont souvent perçus comme ayant pour mission principale de lutter contre les maladies, et non comme un bien public au sens large, œuvrant en soutien du commerce, de la sécurité alimentaire, des moyens de subsistance et des objectifs Une seule santé [1,3]. Dans certains contextes, le modèle institutionnel des Services vétérinaires est hérité du passé, c’est-à-dire d’une époque où l’ampleur et la complexité des problématiques liées aux maladies animales transfrontalières, à la résistance aux agents antimicrobiens, aux risques climatiques et aux menaces biologiques étaient bien moins marquées qu’aujourd’hui [3]. Ces enjeux sont aggravés par le fait que l’investissement public doit répondre à plusieurs priorités nationales, souvent concurrentes.

Trois piliers interdépendants — les capacités, la collaboration et le capital — configurent une approche stratégique et globale pour résorber ces lacunes et mettre en place une bonne gouvernance, laquelle constitue un bien public mondial largement reconnu qui garantit l’efficacité et la résilience des Services vétérinaires [1,2]. Toutefois, la question reste posée de savoir si les interventions actuelles d’envergure nationale, régionale et mondiale obtiennent des résultats effectifs à leur échelle, et quelles seraient les mesures concrètes à mettre en œuvre pour édifier des Services vétérinaires véritablement à même de relever les défis à venir. 

Capacités : au-delà d’une offre ponctuelle de formation

Le renforcement des capacités dans le domaine de la santé animale a longtemps été associé à la mise en place de formations de courte durée. Des séminaires sont organisés au cours desquels des connaissances sont transmises aux participants ; ceux-ci retournent ensuite dans leurs institutions respectives sans toujours disposer de l’influence ou de l’autorité nécessaires pour impulser un changement systémique. Malgré la valeur intrinsèque de chaque formation prise isolément, ce modèle reste insuffisant à grande échelle.

En étroite collaboration avec les services techniques et les Représentations régionales et sous-régionales, le Service de renforcement des capacités de l’Organisation mondiale de la santé animale (OMSA) œuvre à la promotion d’un modèle plus intégré, visant à renforcer simultanément les connaissances, les savoir-faire, les compétences, les systèmes et les institutions. Le Processus PVS (Évaluation de la performance des Services vétérinaires) – programme internationalement reconnu de l’OMSA pour l’évaluation comparative, le chiffrage des coûts et le renforcement des capacités – fournit un cadre structuré permettant d’identifier les lacunes des Services vétérinaires et de prioriser des interventions ciblées [4]. 

Les évaluations PVS mettent en lumière les faiblesses systémiques et formulent des recommandations concrètes et exploitables pour y remédier. Toutefois, comme souvent dans les interventions de santé publique, la traduction de ces résultats en plans d’action nationaux financés et durables ne se fait pas automatiquement. Les actions de plaidoyer sont par ailleurs devenues plus rudes en raison des priorités concurrentes et d’une compétition à somme nulle pour les ressources entre différents ministères [4].  

De nouvelles initiatives, telles que le Rapport annuel d’auto–évaluation PVS, contribuent à évoluer d’une perspective exclusivement évaluative vers une perspective de transformation des comportements institutionnels. Elles donnent une image plus claire des mesures prises par les Membres de l’OMSA(¹) à la suite des recommandations formulées dans les évaluations PVS, ainsi que des progrès réalisés. Si les Membres déclarent apprécier cette opportunité de faire le point sur leurs avancées et indiquent avoir pris des mesures couvrant 83 % des recommandations [5], les ressources mobilisables pour la mise en œuvre de celles-ci restaient insuffisantes pour plus de la moitié d’entre elles. Les contraintes financières, humaines et matérielles, ainsi que les priorités concurrentes, demeurent les principaux obstacles à cette mise en œuvre(²).  

Pour une bonne gouvernance et résilience institutionnelle, il est nécessaire de disposer non seulement d’un personnel qualifié, mais aussi de réseaux de laboratoires opérationnels, d’une législation de qualité alignée sur les normes internationales et soutenue par une application effective, de mécanismes de coordination fiables et d’un engagement politique soutenu [6]. 

En l’absence de ces leviers systémiques, même des programmes de formation bien conçus peinent à produire des résultats durables au–delà des bénéfices individuels. Il convient d’opérer un changement de perspective et de passer de la mesure des résultats des formations à l’évaluation des performances à long terme. Réfléchissant à la formation de l’OMSA sur le leadership dans les Services vétérinaires, qui a eu lieu en mars 2026 à Chiang Mai, en Thaïlande, une participante a déclaré : « Je me sens pleinement légitimée, non seulement en tant que responsable vétérinaire, mais aussi en tant que femme qui trouve sa voix et contribue de manière significative aux processus décisionnels au sein des Services vétérinaires ». Ce type de résultats, où les acquis techniques se traduisent par une autonomisation professionnelle et par un leadership accru, constituent l’impact attendu des efforts de renforcement des capacités. 

Collaboration : du soutien ponctuel à des partenariats et systèmes coordonnés

La collaboration déployée par l’OMSA a évolué, passant d’une offre ponctuelle d’appui technique à la mise en place d’un écosystème apprenant plus structuré et fondé sur la demande, qui répond directement aux besoins des Membres au travers d’un réseau diversifié de partenaires institutionnels, financiers et techniques — parmi lesquels nombre d’organisations gouvernementales et non gouvernementales ainsi que les Centres collaborateurs de l’OMSA [7] — qui apportent leur expertise spécialisée.  

Les initiatives proposées pour le renforcement des capacités ne sont plus des interventions isolées, mais sont désormais conçues de manière à répondre aux besoins des Membres tels qu’ils ont été définis, tout en tenant compte des priorités régionales. Cette approche s’appuie sur un échange de connaissances spécifiques au contexte, sur des évaluations des lacunes et sur un apprentissage partagé.  

Dans ce cadre, les efforts de l’OMSA en matière de renforcement des capacités visent à consolider l’environnement législatif et institutionnel requis pour des Services vétérinaires efficaces et des partenariats public–privé (PPP) durables. En s’engageant dans le Processus PVS, les Membres bénéficient d’un accompagnement sur mesure, notamment via le Programme d’appui à la législation vétérinaire (PALV), qui les aide à moderniser leurs cadres législatifs, et le soutien ciblé aux PPP, qui facilite une mobilisation structurée et concertée entre acteurs publics et privés [4,7]. 

Ces interventions sont complétées par des initiatives de développement des ressources humaines, par le renforcement des laboratoires et par l’organisation d’ateliers nationaux de liaison, qui garantissent une mobilisation inclusive de l’ensemble des personnels vétérinaires. Pris ensemble, ces efforts intégrés renforcent la gouvernance, les capacités et la collaboration, contribuant à des systèmes de santé animale plus résilients et plus efficaces [4,7]. 

Plus fondamentalement, les défis mondiaux actuels — notamment la demande croissante en denrées alimentaires d’origine animale, la résistance aux agents antimicrobiens, les épisodes de transmission aux humains d’agents pathogènes zoonotiques, l’émergence de maladies liées au climat et l’augmentation des menaces biologiques — présentent une telle complexité que les approches cloisonnées se révèlent désormais inopérantes. L’approche « Une seule santé » exige que les professionnels de la santé animale, de la santé publique et de l’environnement travaillent dans des cadres partagés plutôt que dans des systèmes parallèles [3]. 

Les mécanismes de coordination intersectorielle — par exemple le Groupe de travail conjoint pour l’apprentissage Une seule santé (One Health Learning Taskforce) mis en place par l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), l’Organisation mondiale de la santé (OMS) et l’OMSA — constituent des avancées significatives. Leur impact dépendra toutefois davantage d’une institutionnalisation à long terme réussie que d’engagements ponctuels projet par projet [3]. En outre, la participation des pays au Processus PVS et aux mécanismes de soutien qui lui sont associés peut varier dans le temps, suivant l’évolution des priorités nationales, les changements de leadership, les contraintes de ressources et la vision que les pays ont (ou n’ont pas) des étapes précises menant de l’évaluation à l’action concrète et au financement. Lorsqu’il existe un lien clairement perçu entre les résultats de l’évaluation et le soutien mobilisable, la demande tend à être plus forte ; lorsque ce lien est moins clair, les incitations à s’engager diminuent. 

Le dernier défi est d’ordre structurel : la collaboration exige des ressources. Les réseaux informels sont souvent fragiles et les partenariats pluri–institutionnels durables entraînent des coûts importants — depuis l’alignement des priorités jusqu’à la gestion de la gouvernance. Les futurs modèles de collaboration devront être dotés de ressources dédiées, avec des rôles clairement définis, une responsabilité partagée, des résultats attendus bien spécifiés et des mécanismes suffisamment robustes pour résister aux changements de personnel et aux cycles de financement. 

Nombre d’approches nouvelles centrées sur l’apprenant sont prometteuses ; c’est le cas de l’évaluation des besoins d’apprentissage, qui combine des données d’enquête et des informations extraites des évaluations PVS et exploitées à l’aide de l’intelligence artificielle. Ces approches permettent d’élaborer des architectures de formation fondées sur les données, dans lesquelles les thèmes, les publics et les formats de formation sont alignés sur les lacunes de compétences qui auront été documentées au préalable, et où la prise de décision stratégique est éclairée par des outils et des tableaux de bord spécifiques [6,8]. 

Capital : mobiliser les ressources financières en même temps que les savoirs

L’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) souligne que l’investissement dans le capital humain améliore l’employabilité, la productivité et les performances économiques [10]. La Banque mondiale va plus loin et décrit le capital humain comme « un déterminant principal des taux de croissance économique agrégés […] essentiel pour réduire la pauvreté et les inégalités » [11]. Ces constats sont particulièrement pertinents pour le secteur vétérinaire, où un sous–investissement chronique limite à la fois les trajectoires de carrière individuelles et la sécurité sanitaire systémique. 

Dans ce contexte, le capital ne se limite pas aux seules ressources financières. Il englobe le capital financier (subventions, prêts et budgets nationaux), le capital humain (ressources humaines et expertise), le capital institutionnel et législatif (cadres qui sous–tendent l’efficacité de la gouvernance et les capacités opérationnelles), le capital social (confiance et réseaux), ainsi que le capital physique et numérique (laboratoires, systèmes d’information et plateformes d’apprentissage).  

Le paysage actuel demeure hétérogène. Dans bien des pays, le financement public de la santé animale est faible ; par ailleurs, les priorités des bailleurs ne concordent pas toujours avec les besoins identifiés au niveau national. Les données du Système d’information du Processus PVS de l’OMSA indiquent que le budget annuel alloué aux Services vétérinaires ne représente, en moyenne, que 0,05 % du PIB national(³) et environ 1 % du PIB agricole(⁴) [8,10,12]. Il ressort de ces estimations que les budgets devraient augmenter d’environ 52 %(⁵) pour atteindre les objectifs de performance et de capacités et se conformer aux normes internationales de l’OMSA et aux priorités nationales [10].  

Lorsqu’ils cherchent à combler ces lacunes de financement, les bailleurs internationaux ciblent souvent des initiatives spécifiques, voire une succession de projets à court terme. Cependant, s’agissant des investissements structurels à long terme qui permettraient de renforcer la capacité et la gouvernance des Services vétérinaires : salaires compétitifs, infrastructures fonctionnelles, budgets opérationnels et réformes durables (juridiques et éducatives), le sous-financement demeure chronique.  

Parallèlement, l’infrastructure de la connaissance se développe. Le recours accru à des données systémiques, à des tableaux de bord synthétisant atouts, points faibles et recommandations, et aux approches d’apprentissage hybrides combinant modules en ligne et formations présentielles contribue à moderniser le renforcement des capacités [6,8]. Ces avancées doivent évidemment être assorties d’un financement suffisant permettant aux Services vétérinaires de recruter, de fidéliser et de former en continu ses personnels, d’entretenir les laboratoires et les systèmes d’information, tout en mettant en œuvre les réformes dont la nécessité aura été identifiée lors des évaluations et analyses des besoins d’apprentissage. Avec les ressources appropriées, ces outils peuvent atteindre leur plein potentiel et amplifier significativement l’impact. 

Un cadre cohérent pour le changement systémique

La valeur réelle du cadre « capacités – collaboration – capital » ne réside pas dans chacun des piliers pris isolément, mais dans leur articulation. Sans capital, les capacités s’érodent. Sans capacités, la collaboration mène à une mobilisation qui ne se concrétise pas en actions. Sans capacités, le capital produit des retours limités. 

Le cadre capacités – collaboration – capital du Processus PVS définit trois leviers interdépendants pour un impact durable. Les capacités renvoient aux compétences, aux systèmes et aux aptitudes organisationnelles nécessaires pour concevoir, mettre en œuvre et adapter efficacement les interventions. La collaboration souligne l’importance de partenariats stratégiques — entre équipes, institutions et communautés — pour aligner les objectifs, partager les connaissances et mobiliser des atouts complémentaires. Le capital englobe les ressources financières, humaines, institutionnelles, juridiques et sociales requises pour donner plus d’envergure aux initiatives et garantir une résilience à long terme. Pris ensemble, ces éléments composent une approche équilibrée qui renforce la mise en œuvre des programmes, améliore l’efficacité collective et se traduit par des résultats durables et significatifs. 

La vision que défend l’OMSA, de systèmes de santé animale robustes et jouant un rôle essentiel et reconnu face aux défis mondiaux, est une ambition réalisable.  Elle exige toutefois une approche intégrée à chaque niveau [1] concernant la manière de concevoir les programmes, de structurer les partenariats et de sécuriser et allouer les ressources. À mesure que les systèmes de santé animale font face à des pressions accrues liées au changement climatique, aux évolutions démographiques et aux menaces sanitaires émergentes, la marge de manœuvre des approches fragmentées et sous–financées se resserre. 

Le modèle à trois piliers du Processus PVS offre une voie pragmatique et analytiquement fondée pour aller de l’avant. Il doit être étayé par une application rigoureuse, une évaluation indépendante et un engagement politique et financier à la hauteur de son ambition. La stratégie de renforcement des capacités des Services vétérinaires doit être cohérente, fondée sur les données et correctement dotée en ressources — en somme, adaptée aux exigences du futur. 

(1) Membres de l’OMSA : pays et territoires. 

(2) D’après les déclarations des Délégués lors du tout premier Rapport d’auto-évaluation PVS (n = 49) lancé en 2025. 

(3) n = 54 Membres de l’OMSA ; données collectées lors des Analyses des écarts PVS depuis 2010. 

(4) n = 54 Membres de l’OMSA ; données collectées lors des Analyses des écarts PVS depuis 2010. 

(5) n = 54 Membres de l’OMSA ; données collectées lors des Analyses des écarts PVS depuis 2010. 

Traduit de l’original en anglais.  

Image principale : ©mgstudyo, Getty Images

Références  

[1] Organisation mondiale de la santé animale (OMSA). Stratégie – Plan stratégique de l’OMSA. Paris (France) : OMSA ; 2026. Disponible en ligne : https://www.woah.org/fr/qui-nous-sommes/strategie/ (consulté le 30 avril 2026).  

[2] Organisation mondiale de la santé animale (OMSA). Le Système scientifique de l’Organisation mondiale de la santé animale. Paris (France) : OMSA ; 2024. https://doi.org/10.20506/woah.3546    

[3] Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), Programme des Nations Unies pour l’environnement (PNUE), Organisation mondiale de la santé (OMS), Organisation mondiale de la santé animale (OMSA). Plan d’action conjoint «Une seule santé» (2022-2026). Rome (Italie) : FAO ; 2023. Disponible en ligne : https://www.woah.org/app/uploads/2022/04/plan-daction-conjoint-une-seule-sante-fr.pdf (consulté le 30 avril 2026).  

[4] Organisation mondiale de la santé animale (OMSA). Processus PVS : Performance des Services vétérinaires. Paris (France) : OMSA ; 2023. Disponible en ligne : https://www.woah.org/fr/ce-que-nous-proposons/ameliorer-les-services-veterinaires/processus-pvs/ (consulté le 30 avril 2026).  

[5] Organisation mondiale de la santé animale (OMSA). PVS Self-Assessment Annual Report 2025. Paris (France) : OMSA ; 2025. 

[6] Organisation mondiale de la santé animale (OMSA). Suivi de la performance des Services vétérinaires – Rapport de suivi de l’Observatoire. Paris (France) : OMSA ; 2023. Disponible en ligne : https://www.woah.org/fr/ce-que-nous-faisons/normes/lobservatoire/mise-en-oeuvre-des-normes-rapport-suivi-de-lobservatoire/suivi-de-la-performance-des-services-veterinaires/ (consulté le 30 avril 2026). 

[7] Organisation mondiale de la santé animale (OMSA). L’OMSA renforce les compétences « Une seule santé ». Bull WOAH. 2022;2022(1). https://doi.org/10.20506/bull.2022.1.3296  

[8] Organisation mondiale de la santé animale (OMSA). Système d’information du Processus PVS. Paris (France) : OMSA ; 2026. Disponible en ligne : https://pvs.woah.org/portal (consulté le 19 mars 2026).  

[9] Smith A. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations [Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations]. New York (États-Unis d’Amérique) : Modern Library ; 1937. Date de publication de la première édition : 1776.  

[10] Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). L’importance du capital humain pour la performance économique. Paris : OCDE ; 2022. Disponible en ligne : https://one.oecd.org/document/EDU/EDPC(2022)2/fr/pdf (consulté le 30 avril 2026).  

[11] Banque mondiale. Human Capital and Poverty Alleviation. Washington, DC (États-Unis d’Amérique) : Groupe de la Banque mondiale ; 1995. Disponible en ligne : https://documents1.worldbank.org/curated/en/121791468764735830/pdf/multi0page.pdf (consulté le 30 avril 2026).  

[12] Organisation mondiale de la santé animale (OMSA). Indicateurs financiers de l’analyse des écarts, Sélection de données issues du Processus PVS, Système d’information du Processus PVS. Paris (France) : OMSA ; 2026. Disponible en ligne : https://www.woah.org/fr/ce-que-nous-faisons/normes/lobservatoire/mise-en-oeuvre-des-normes-rapport-suivi-de-lobservatoire/suivi-de-la-performance-des-services-veterinaires/ (consulté le 30 avril 2026).