Renforcer le leadership inclusif dans le domaine de la santé animale

Les systèmes de santé animale sont confrontés à des défis de plus en plus complexes, allant des maladies infectieuses émergentes et de la résistance aux antimicrobiens aux perturbations liées au climat, en passant par l’évolution des attentes en matière de bien-être animal. Les efforts visant à renforcer les systèmes de santé animale se sont jusqu’à présent concentrés sur l’expertise technique, les capacités de surveillance, les réseaux de laboratoires et les cadres réglementaires, qui restent tous essentiels. Cependant, une dimension souvent négligée de l’efficacité institutionnelle réside dans les conditions sociales et organisationnelles dans lesquelles les connaissances scientifiques sont produites, débattues et traduites en actions concrètes.

Si les recherches sur l’inclusion dans le domaine de la santé animale restent limitées [1,2], les données issues des sciences organisationnelles, de la santé publique et des études sur le leadership suggèrent que les pratiques inclusives renforcent la prise de décision dans des environnements complexes. 

Les connaissances scientifiques sont souvent présentées comme objectives et indépendantes des contextes sociaux. Cependant, on considère de plus en plus que les connaissances sont le fruit d’un processus collectif, né des interactions entre les individus, les institutions et les cultures professionnelles [3,4]. Les perspectives en jeu peuvent influencer le choix des questions posées, les hypothèses remises en cause et les solutions finalement retenues. 

Des études récentes en pathologie vétérinaire indiquent que la diversité peut renforcer non seulement l’inclusion sur le lieu de travail, mais aussi la manière dont les organisations professionnelles identifient les problèmes et élaborent des solutions [2]. C’est là que le leadership inclusif peut s’avérer précieux. Il repose sur un principe simple : la qualité des connaissances ne dépend pas seulement des personnes impliquées, mais aussi de la manière dont les institutions favorisent le partage, la remise en question et la mobilisation de ces connaissances. 

Diversité et inclusion dans le domaine de la santé animale

En 2023, la Société européenne de pathologie vétérinaire (ESVP) et le Collège européen des pathologistes vétérinaires (ECVP) ont mis en place un groupe de travail sur la diversité, l’équité et l’inclusion afin d’identifier les obstacles à l’inclusion au sein de la profession et d’élaborer des recommandations concrètes à l’intention des organisations vétérinaires, des centres de formation et des événements scientifiques. Réunissant des membres issus de différents pays, à différentes étapes de leur carrière et de divers secteurs professionnels (milieu universitaire, laboratoires de diagnostic, industrie et programmes de résidence), le groupe de travail a combiné une enquête à l’échelle européenne avec des discussions interactives afin d’identifier les défis et de proposer des solutions. La diversité du groupe lui-même s’est avérée être un atout en élargissant les perspectives, en renforçant la collaboration et en permettant d’aboutir à des recommandations plus exhaustives.

Les termes « diversité », « inclusion » et « leadership inclusif » sont souvent utilisés de manière interchangeable, bien qu’ils désignent des concepts distincts. 

La diversité désigne la présence, au sein d’un groupe, d’individus aux origines, expériences, identités et points de vue différents. L’inclusion désigne la mesure dans laquelle ces individus peuvent participer de manière équitable, apporter leur expertise et influencer les décisions [5]. Le leadership inclusif, quant à lui, englobe les pratiques managériales qui créent des environnements où des individus issus de la diversité peuvent participer de manière équitable, apporter leur expertise et transformer la diversité en apprentissage collectif et en performance organisationnelle [6]. 

Les individus occupent simultanément plusieurs positions sociales. La participation et l’influence peuvent être influencées par le genre, l’âge, le handicap, le milieu socio-économique, l’origine ethnique, l’origine géographique, la langue, le statut professionnel ou l’appartenance institutionnelle. Par exemple, une jeune femme travaillant dans une communauté de pêcheurs côtiers en Côte d’Ivoire peut être confrontée à des défis différents de ceux rencontrés par une haute fonctionnaire senior au Canada. De même, les professionnels en situation de handicap peuvent se heurter à des obstacles liés à l’accessibilité qui limitent leur capacité à participer pleinement à des réunions ou à des programmes de formation. 

De la diversité à l’intelligence collective

La diversité, à elle seule, n’améliore pas automatiquement les performances et peut parfois même être source de tensions ou de malentendus. Cependant, lorsque les organisations mettent en place des pratiques inclusives, la diversité peut devenir une source d’apprentissage, d’innovation et de résilience. L’inclusion ne signifie pas que chaque point de vue doive toujours être représenté. Elle encourage plutôt les institutions à se demander quelles connaissances sont mises à profit, quelles expériences risquent d’être négligées et quelles informations peuvent être perdues lorsque la participation est inégale. 

En ce sens, l’inclusion offre un double avantage. Premièrement, elle s’inscrit dans la lignée des principes internationaux et des engagements mondiaux en matière d’égalité, de participation et de non-discrimination, tels qu’ils sont reflétés dans des instruments comme l’Agenda 2030 des Nations Unies pour le développement durable et la Convention relative aux droits des personnes handicapées. D’autre part, elle renforce l’intelligence institutionnelle. La santé publique fournit plusieurs exemples illustrant l’intérêt d’adopter des approches plus inclusives dans la prise de décision. Au cours de la crise du VIH/sida, les communautés touchées ont évolué : d’abord considérées principalement comme les bénéficiaires de politiques et de services, elles sont devenues des participants actifs à la recherche, au plaidoyer et à la gouvernance. Cette évolution a apporté de nouvelles formes d’expertise dans la prise de décision et est souvent citée comme un facteur ayant amélioré la pertinence et la légitimité des réponses en matière de santé publique [7].

Le rôle du leadership inclusif

Les dirigeants inclusifs se caractérisent par leur ouverture d’esprit, leur accessibilité, leur humilité et leur volonté de rechercher des points de vue différents [6]. Une étude récente en santé publique décrit le leadership inclusif comme la capacité « à créer, à changer et à innover tout en tenant compte des besoins des autres. Cela exige du courage, quel que soit le contexte, pour prendre des mesures délibérées et conscientes qui permettent de lever les obstacles rencontrés par les personnes menacées d’exclusion » [8]. Le leadership inclusif va donc au-delà de la compétence culturelle et de la gestion de la diversité. Il ne s’agit pas d’un trait de personnalité inné, mais d’un ensemble de pratiques acquises, et il implique la création d’environnements dans lesquels chacun peut s’épanouir pleinement sans avoir à dissimuler certains aspects de son identité. Les leaders inclusifs favorisent la sécurité psychologique, permettant ainsi à chacun d’exprimer ses préoccupations, de remettre en question les idées reçues et d’apporter des idées sans craindre de conséquences négatives [9]. 

Sa valeur apparaît particulièrement évidente dans des situations complexes et incertaines. Imaginons une équipe d’intervention face à un foyer de maladie dont la plupart des membres pensent que la transmission de la maladie se fait par la voie A. L’un des vétérinaires de terrain les moins expérimentés présente des éléments suggérant la voie B. Un leader inclusif encouragerait la discussion et examinerait ces éléments, en protégeant ce membre de l’équipe contre toute forme de moquerie. Un leader non inclusif rejetterait cette observation simplement parce qu’elle émane d’un membre junior de l’équipe, en partant du principe que celui-ci manque d’expérience et a donc moins à apporter. Cette hypothèse peut refléter un préjugé (s’il s’agit d’une décision consciente) ou un parti pris (si elle opère inconsciemment). 

Les décisions en matière de santé animale nécessitent souvent de faire appel à plusieurs types d’expertise. Vétérinaires, épidémiologistes, techniciens de laboratoire, économistes, spécialistes des sciences sociales, experts de la faune sauvage, décideurs politiques et acteurs communautaires peuvent tous apporter des informations différentes pour aider à résoudre un problème donné.  

Les recherches organisationnelles ont montré à maintes reprises que les groupes homogènes étaient plus vulnérables à des phénomènes tels que la pensée unique, où le désir de consensus peut dissuader les individus de remettre en question les opinions dominantes, ainsi qu’au biais de confirmation et à l’excès de confiance [10]. Même si les groupes diversifiés peuvent parfois être plus difficiles à gérer, ils obtiennent souvent de meilleurs résultats que les groupes homogènes lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes complexes, car ils apportent un éventail plus large de perspectives, d’expériences et d’approches analytiques [11]. 

Enseignements tirés du secteur de la santé animale

À l’instar de nombreuses organisations à vocation scientifique, l’Organisation mondiale de la santé animale (OMSA) s’est historiquement appuyée sur l’expertise vétérinaire. Au fil du temps, cependant, l’Organisation a élargi son éventail de disciplines, en intégrant des compétences issues de l’économie, des sciences sociales, de la communication, du droit et des politiques publiques. Cette diversification reflète la complexité croissante des défis auxquels est confrontée la gouvernance de la santé animale. 

Le leadership inclusif joue un rôle essentiel pour garantir que cette diversité se traduise par de meilleures décisions plutôt que par des discussions fragmentées. Que ce soit au sein des Services vétérinaires nationaux, des groupes de travail techniques, des mécanismes d’intervention d’urgence ou des processus internationaux d’élaboration de normes, la qualité des décisions dépend non seulement de l’expertise présente autour de la table, mais aussi des conditions qui permettent à cette expertise de s’exprimer et d’être prise en compte. 

Bien que les recherches sur le leadership inclusif dans le domaine de la santé animale restent limitées, les discussions récentes au sein de la communauté vétérinaire témoignent d’un intérêt croissant pour la diversité du personnel, la gouvernance inclusive et la participation équitable. En mai 2026, lors d’un événement parallèle consacré à l’égalité des sexes, au handicap et à l’inclusion sociale organisé en marge de la 93e Session générale annuelle de l’OMSA, les Membres de l’Organisation ont partagé des expériences concrètes illustrant comment l’inclusion pouvait renforcer la gouvernance vétérinaire. La Côte d’Ivoire a mis en avant son unité chargée des questions de genre au niveau national, soutenue par un réseau de 111 points focaux dédiés au sein du ministère des Ressources animales et halieutiques, tout en soulignant la nécessité de formations supplémentaires et de la collecte de données factuelles pour soutenir la mise en œuvre. Le Brésil a mis en exergue la féminisation du personnel vétérinaire parallèlement à des lacunes persistantes en matière de leadership, et a décrit des mesures telles que des modalités de travail flexibles, le suivi du maintien en poste du personnel et des actions visant à améliorer la représentation des femmes aux postes de décision. Les Émirats arabes unis ont mis l’accent sur les mesures institutionnelles favorisant le leadership des femmes, l’égalité salariale, l’accessibilité des lieux de travail pour les personnes en situation de handicap et la féminisation croissante de la formation vétérinaire. Au-delà de ces différents contextes, les participants ont identifié des priorités communes, notamment le renforcement des capacités, l’intégration de l’égalité des sexes, du handicap et de l’inclusion sociale dans la formation vétérinaire, la facilitation de l’apprentissage entre pairs parmi les Membres de l’OMSA et le renforcement des pratiques inclusives sur le lieu de travail. 

Les évolutions récentes au sein des organisations professionnelles vétérinaires illustrent encore davantage la prise de conscience croissante que l’expertise technique seule peut s’avérer insuffisante pour relever des défis organisationnels et sociaux complexes. Une enquête européenne menée en pathologie vétérinaire sur la diversité, l’équité et l’inclusion a montré que les praticiens reconnaissaient les limites d’une approche des questions liées à l’inclusion sans l’expertise des sciences sociales. Les auteurs ont noté que le recours à des spécialistes de la diversité et de la recherche en sciences sociales aurait renforcé à la fois la conception et la mise en œuvre de leurs initiatives [2]. À mesure que les systèmes vétérinaires s’engagent de plus en plus dans le développement des ressources humaines, l’engagement communautaire, le changement de comportement, la gouvernance et l’inclusion sociale, la collaboration entre les sciences vétérinaires et les sciences sociales deviendra indispensable pour mener une action efficace.

Une opportunité stratégique pour la gouvernance de la santé animale

La gouvernance de la santé animale repose essentiellement sur la coopération. La surveillance des maladies, la préparation aux situations d’urgence, l’élaboration de normes et les initiatives Une seule santé nécessitent toutes une collaboration entre les disciplines, les institutions et au-delà des frontières nationales. Dans de tels contextes, la confiance devient une ressource stratégique. Un leadership inclusif contribue à instaurer cette confiance en favorisant la transparence, la participation et le respect mutuel entre les parties prenantes. 

Cela vaut tout particulièrement pour les organisations internationales et les processus multilatéraux. À mesure que les défis vétérinaires prennent une dimension de plus en plus mondiale, les institutions doivent composer avec des contextes culturels, professionnels et géopolitiques variés. Un leadership inclusif peut aider à gérer cette complexité tout en préservant la rigueur scientifique et la légitimité institutionnelle. 

L’objectif n’est pas de substituer les considérations sociales à l’expertise technique. Au contraire, il s’agit de reconnaître que l’expertise technique a un impact maximal lorsqu’elle s’appuie sur des environnements organisationnels qui favorisent la collaboration, l’apprentissage et l’intelligence collective. 

Le leadership inclusif aux niveaux individuel et institutionnel

Le secteur de la santé animale s’est depuis longtemps engagé à renforcer les connaissances scientifiques, les capacités techniques et les cadres réglementaires. Ces efforts restent indispensables. Cependant, les défis auxquels le secteur est confronté exigent de plus en plus que l’on accorde une attention particulière à la qualité du leadership et à la participation au sein des institutions. Le leadership inclusif n’est pas seulement un principe abstrait ; il peut se traduire par des pratiques concrètes, tant au niveau individuel qu’institutionnel. 

Au niveau individuel, les leaders inclusifs peuvent créer des environnements psychologiquement sûrs grâce à des pratiques quotidiennes. Dans le cadre de la gestion des foyers de maladie, par exemple, ils peuvent solliciter activement l’avis des vétérinaires de terrain, des techniciens de laboratoire ou des acteurs locaux dont les points de vue diffèrent de ceux des décideurs de haut niveau. 

Au niveau institutionnel, le leadership inclusif peut être favorisé par le biais de groupes consultatifs pluridisciplinaires, d’une participation équitable aux comités et groupes de travail, de programmes de mentorat, d’initiatives de développement du leadership, de réunions et de conférences accessibles, ainsi que de systèmes facilitant la remontée d’informations de la part du personnel et des parties prenantes. De telles mesures contribuent à ancrer l’inclusion au sein de la culture organisationnelle, plutôt que de la laisser dépendre de leaders individuels. 

L’objectif n’est pas d’éliminer la hiérarchie ou l’expertise, mais de créer les conditions permettant à diverses formes de savoir de contribuer à la prise de décision collective. 

Perspectives d’avenir

La prochaine étape en matière de santé animale ne réside peut-être pas uniquement dans les nouvelles technologies, les systèmes de surveillance ou les instruments réglementaires. Elle réside peut-être aussi dans notre capacité à créer des institutions capables de mobiliser toute la diversité des connaissances, des expériences et des points de vue dont elles disposent. Le leadership inclusif n’est pas seulement une question de culture organisationnelle ; il s’agit de plus en plus d’une question de qualité scientifique et d’efficacité de la gouvernance. 

Traduit de l’original en anglais.   

Image principale : ©Getty Images

Références  

[1] Bhatia A, Barcelos AM, McDonald JL, Waterman J, Finka L. An investigation of shelter workers’ perspectives on the assessment and management of unowned cat welfare in the United Kingdom. Anim. 2026;16(11):1641. https://doi.org/10.3390/ani16111641  

[2] Denk D, Rasotto R, Abbondati E, et al. Promoting Diversity, Equity, and Inclusion (DEI) in Veterinary Pathology: insights and initiatives from a European Veterinary Specialist DEI Task Force. Vet. Ophthalmol. 2026;29(1):e70019. https://doi.org/10.1111/vop.70019  

[3] Harding S. Feminism and theories of scientific knowledge. Women Cult. Rev. 1990;1(1):87-98. https://doi.org/10.1080/09574049008578026  

[4] Longino H. Science as social knowledge: values and objectivity in scientific inquiry. Princeton (États-Unis d’Amérique) : Princeton University Press ; 1990. 

[5] Shore LM, Cleveland JN, Sanchez D. Inclusive workplaces: a review and model. Hum. Resour. Manag. Rev. 2018;28(2):176-189. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.07.003  

[6] Randel AE, Galvin BJ, Shore LM, Ehrhart KH, Chung BG, Dean MA, et al.Inclusive leadership: realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Hum. Resour. Manag. Rev. 2018;28(2):190-203. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.07.002  

[7] Programme commun des Nations Unies sur le VIH/sida (ONUSIDA). L’urgence d’aujourd’hui : Le sida à la croisée des chemins — Rapport mondial actualisé sur le sida 2024. Newcastle upon Tyne (Royaume-Uni) : Stylus Publishing, LLC ; 2024. Disponible en ligne : https://www.unaids.org/fr/resources/documents/2024/global-aids-update-2024 (consulté le 19 juin 2026). 

[8] King S, Roberts-Turner R, Floyd TT. Inclusive leadership: a framework to advance diversity, equity, inclusion, and cultivate belonging. Nurse Lead. 2024;22(2):132-9. https://doi.org/10.1016/j.mnl.2023.11.006  

[9] Edmondson AC. Psychological safety and learning behavior in work teams. Adm. Sci. Q. 1999;44(2):350-83. https://doi.org/10.2307/2666999 

[10] Page S, Cantor N, Lewis E. The diversity bonus: how great teams pay off in the knowledge economy. Princeton (États-Unis d’Amérique) : Princeton University Press ; 2019. 

[11] Woolley AW, Chabris CF, Pentland A, Hashmi N, Malone TW. Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science. 2010;330(6004):686-8. https://doi.org/10.1126/science.1193147